天獅國際控股集團美國 OTCBB 上市案例 天獅：在直銷立法前夜 2004 年 3 月 27 日，天獅集團在上海舉行新聞發佈會，宣佈將在上海青浦投資興建“天獅國際健康產業園”。天獅集團老總李金元在接受專訪時說，這個預期投資 4 億美元的項目，將成為天獅未來最重要的全球產業生產基地。 李金元於 2003 年 9 月通過天獅國際控股集團收購了美國的一家上市企業—— SGKA 。這次收購在資本市場上創造了一個神話。收購前每股僅 3 美分的 SGKA 股價一路飆升，暴漲達數百倍，現在每股已達到十幾美元。李金元的淨資產也達到 7.31 億美元，超過了 2003 年福布斯中國富豪榜排名第四、身家 6.87 億美元的魯冠球，離淨資產 8 億美元、排名第三的許榮茂僅一步之遙。 採訪中，李金元帶著濃重的河北滄州口音一再強調，天獅的目標是成為世界 500 強企業。除此之外，“別無目標” 。在中國即將就直銷立法的前夜，在天獅出走海外 6 年後大舉返回國內的微妙關頭，外表粗獷的李金元近乎習慣性地用這句話回答很多問題——他願意回答的和不願回答的問題。 投資上海 記者：可能不久，中國要對直銷立法，此刻天獅決定在國內投資建立產業基地，是不是對國內政策和法規環境可能變化的一種反應？ 李金元：在上海投資建設產業基地，和國家的政策和法規環境變化沒有直接的關係，主要是天獅未來發展的需要，市場在等待。當然我們選在這個時機投資興建產業基地，有我們在時機上的考慮。天獅去年在美國成功上市前後，提出要進行“ 六網互動”，今年要落實這個計畫。 1998 年到 2003 年，這幾年在天獅集團的發展中，是至關重要的幾年。這幾年裏，天獅實施“走出去”戰略，先後在俄羅斯、法國和德國等地拓展業務，事實證明，天獅的全球戰略比較成功， 2003 年前的年銷售額增長速度達到了 170 ％。現在天獅在全球 170 多個國家發展了業務，有 90 多家公司和 900 萬人的營銷隊伍，這 900 萬人及其背後的家庭同時是天獅產品的終身消費者。天獅 1995 年興建的產業基地的生產能力不足以滿足這個巨大市場的需要。我們決定在國內尋求興建一個新的產業基地，這個產業基地預計年產規模要達到 200 億元人民幣，在 2005 年建成投入使用。 記者：這種產品研發生產的規模，是不是建立在突破政策限制後，中國市場可能進一步大規模發展的判斷上的？ 李金元： 1998 年以後，我們在國內用的是“分公司＋專賣店 ( 精品超市 )” 的銷售模式，業務發展也很快，但產業基地的規模是著眼天獅全球市場的。如果僅要滿足國內市場需要，天津基地就足夠了。中國未來的市場只是我們考慮的一個方面。 記者：為什麼最後將產業基地選址上海？ 李金元：我們考察過很多地方，向各地政府表達我們進行雙向選擇的意願。僅長三角地區，就有杭州、蘇州和昆山等地，當地政府都很熱忱，希望天獅的產業基地能夠落戶下來。使我們決定生產基地落戶何處的因素有地理位置、國際影響、人才和政府的觀念與服務意識等等因素。在上海的世界 500 強企業很多，相信他們做出選在上海的決定，也是從這些因素出發的。 我們的產業基地在青浦區的朱家角，還有一個原因。未來天獅的產業基地構想中，不僅要滿足研發、試驗、生產、銷售、物流等功能需要，還要施行天獅的總體構想，將產業基地建成一個現代化、人性化的新景觀，將旅遊的功能也整合進來。現在天獅正在全世界範圍內招標，進行產業基地的規劃和設計，希望未來的產業基地和古鎮朱家角的景觀能夠融為一體，成為一個新的旅遊點。 多國上市 記者：天獅在美國上市之後，獲得了大量的資金。這些資金要尋找利潤空間，天獅有沒有感覺到龐大的資金突如其來的壓力？ 李金元：天獅拿來上市的是企業的主幹業務。這些業務非常有競爭力，利潤很高。以天獅海外業務的發展，我們不僅要在美國上市，還正在積極著手多國上市，已經進入實施的有英國、德國和新加坡等國。遠期上市的目標國家還包括澳大利亞、日本和法國。我認為，天獅通過多國上市，最終要實現的是“一國獲利，全球共用”的目標。 天獅上市是“六網互動”的一個部分。通過資金網的運作達到整個集團良性運行的目標。在天獅的全球戰略中，少一個國家不算全球，少一個國家的貨幣不算全球化。 (“ 六網互動”是李金元常常掛在嘴邊的一個詞。在闡述天獅的現狀和經營之道時，粗豪的李金元似乎對一言蔽之的總結性語言情有獨鍾。所謂“六網互動”，是李金元對“人力網、物流網、教育網、互聯網、旅遊網和資本運作網”的概括。這種描述顯然脫胎於天獅的直銷出身：直銷模式使營銷的人際網路性特徵發揮得淋漓盡致。李對全球戰略的描述十分有趣。 ) 記者：有一種說法認為，天獅還有美國的安利這樣的企業，核心競爭力是營銷模式而不是產品？ 李金元：營銷是可以選擇的，但產品、服務和形象是不可以選擇的。我想要說核心競爭力，天獅的核心競爭力是有一批優秀的管理團隊，這些年來，不是為做一件事情而是為做一個事業而努力。 天獅 2003 年 9 月上市，股價提升了 360 多倍。業績發展明顯以及對股民的回報，是我們用誠信換來的。未來多國上市的原則是，立足一國，將周邊國家的業務拿到這一國來上市，將企業和員工的利益捆綁發展。 直銷立法 記者：中國直銷立法在望，現在坊間說法很多，商務部在座談會中也提出，可能外資會取得優先權，如果傳言變成現實，有人據此擔心，外資直銷公司如果大舉進入中國，中國企業在應對這一形勢時可能會處於下風，中國企業怎麼應對這種形勢？ ( 天獅集團大中華區總經理王君平說，李總主要回答宏觀的戰略問題。這個問題我可以回答。天獅 1995 年成立後，是國家允許的 41 家直銷企業之一。在 1995 年到 1998 年之間，天獅在中國發展了幾百萬人的營銷網路。 1998 年之後，天獅根據國家規定轉制經營，以“公司＋精品超市＋授權經銷店＋業務人員”四位元一體的營銷模式進行運營，以優質的產品和服務促進市場的發展。國內市場在 2003 年對比上一年度成長了 160 ％，業績近 10 億元人民幣。 ) 記者：天獅有這方面的憂慮嗎？比如說，人才網路對直銷公司來說是至關重要的，可能外資會對這些人才開出很有吸引力的價碼。 李金元：我們不和別人比，天獅有自己的目標，就是進入世界 500 強。在世界直銷界創造新的奇跡，“六網互動” ，在不同的國家，不同的法律、文化下創造不同的銷售模式，絕對是國際化的難題。說實話，天獅希望中國儘快就直銷立法，有了法律，就有了遊戲規則，大家就可以在同一個規則下玩遊戲。天獅能夠接受考驗。 1995 年以來，天獅經過了多年的考驗，在發達國家、發展中國家和不發達國家都有試驗。我們不想把誰打敗，只要達到自己的目標就可以了。 記者：現在業界都很關心天獅內部的穩定。 李金元：我們很感謝大家對天獅的關心。如果產品、服務和法律意識不好，天獅就沒有今天。沒有大家和全社會的關心，天獅也不會發展到今天。我要說的一句話是，真金不怕火煉。真的假不了，假的也真不了。 |
|